TUTUP
TUTUP
WAWANCARA
ANALISIS
Pertamina Harus Kebal Terhadap 'Mafia'
Pembubaran Petral sebagai salah satu reformasi di Pertamina.

VIVA.co.id – Dwi Soetjipto telah genap dua tahun memimpin perusahaan energi terbesar nasional PT Pertamina sejak 28 November 2014. Pria berusia 61 tahun ini dipilih oleh Presiden Joko Widodo untuk menjabat sebagai Direktur Utama PT Pertamina berdasarkan prinsip meritokrasi dan hasil tes tertinggi di antara kandidat lain.

Sebelum menjadi dirut Pertamina, Pria kelahiran 10 November 1955 ini pernah menjabat sebagai Direktur Utama PT Semen Indonesia, dengan pabrik terbesar di Asia Tenggara. Ia berhasil melakukan konsolidasi industri semen nasional hingga dipandang sebagai bapak pemersatu industri semen Indonesia.

Dalam dua tahun kepemimpinannya di Pertamina, Dwi telah melakukan sejumlah besar reformasi dan efisiensi di Pertamina. Pada 13 Mei 2015, peraih gelar doktor ilmu manajemen Universitas Indonesia ini, membubarkan salah satu anak usaha Pertamina, PT Pertamina Energy Trading Ltd atau Petral, yang dinilai merugikan dan disebut sarang mafia migas.

Belum setahun setelah dilantik, Dwi meluncurkan produk Pertalite untuk menambah daya saing produk di level hilir. Arek Surabaya ini dianugerahi Asia Best CEO dalam Oil and Gas Awards 2015 oleh majalah internasional World Finance. 

Dalam wawancara dengan VIVA.co.id, Dwi memaparkan transformasi yang telah dilakukannya dalam tubuh Pertamina dan strategi Pertamina untuk menjadi perusahaan energi nasional kelas dunia, dan terbesar di Asia Tenggara.  

Berikut wawancara kami dengan Dwi Soetjipto:

Saat ditunjuk sebagai dirut, apa visi Anda untuk Pertamina?

Setelah ditunjuk sebagai dirut Pertamina, saya melakukan pemetaan, mengumpulkan data-data dan mendengar semua masukan dari pensiunan Pertamina, karyawan, dan dari media massa. Saya lakukan perbandingan antara Pertamina dan Petronas.

Dari informasi yang saya terima hampir semua media atau masyarakat mengeluhkan mengenai efisiensi di Pertamina, karena itulah saya ambil pilar khusus di Pertamina mengenai masalah efisiensi.

Kalau visi Pertamina sudah lama ditulis yaitu to be world class energy company (perusahaan energi kelas dunia). Apa definisi world class? Ini saya coba definisi ulang, yakni perusahaan nasional yang kelas dunia.

Kita lihat siapa saja yang kelas dunia. Seperti Shell, BP, atau Total. Apa karakter perusahaan energi kelas dunia di upstream atau hulu (eksplorasi dan produksi minyak dan gas), midstream (pengolahan dan transportasi migas), maupun downstream atau hilir (distribusi dan penjualan migas).

Pertamina mempunyai permasalahan kapasitas produksi, Pertamina harus memiliki kapasitas lebih untuk memperluas pasar di internasional.

Lalu saya analisa Pertamina itu makhluk seperti apa? Apakah Pertamina ini hanya memproduksi komoditi migas, ternyata tidak. Ternyata dia berkaitan dengan kepentingan negara, berkaitan dengan hajat hidup orang banyak, dia bagian dari Undang-Undang Dasar 1945 untuk kesejahteraan masyarakat.

Pertamina tidak hanya makhluk korporasi, karenanya saya punya visi bagaimana membuat Pertamina ini menjadi tangan negara. Oleh karena itu, tema transformasi saya adalah mewujudkan kemandirian energi atau kedaulatan energi menuju Pertamina yang baru, yaitu yang world class.

Dalam perjalanannya, saya mengetahui bahwa di Singapura, ternyata konsumsi minyak cuma 150 ribu barel per hari, tapi kapasitas kilangnya di atas satu juta barel. Posisi kita menjadi importir.

Oleh karena itu kenapa kita tidak bangun kilang untuk kedaulatan energi. Siapa yang punya kilang, dia akan punya daya saing yang kuat.

Jadi Kalau bicara visi, 10-15 tahun ke depan harusnya Pertamina menjadi perusahaan nasional minyak dan gas terbesar di Asia tenggara.

Apa fokus transformasi Pertamina?

Apa yang menjadi fokus strategi manajemen baik jangka pendek dan jangka panjang itu tertuang dalam lima pilar. Pilar pertama itu aspek bisnis upstream, jadi apa yang kita bangun dalam transformasi Pertamina adalah bagaimana membangun daya saing Pertamina, sekaligus membangun kedaulatan energi Indonesia.

Kenapa upstream? Karena sesungguhnya permintaan bahan bakar minyak nasional 1,6 juta barel per hari. Namun, kapasitas kilang kita hanya bisa memenuhi 800 ribu bph, jadi ada kekurangan 800 ribu bph BBM yang terpaksa harus diimpor.

Artinya Pertamina atau Indonesia memiliki permasalahan dalam menyiapkan infrastruktur proses pengolahan minyak mentah menjadi BBM. Itu masuk dalam pilar ketiga. 

Jadi masalah yang paling mendasar bagi Pertamina dan Indonesia di jangka panjang adalah Kapasitas kilang, dan kapasitas upstream. Investasi di hulu adalah sesuatu harus kita siapkan.

Selain itu supaya Pertamina ini diterima oleh masyarakat, didukung oleh pemangku kepentingan untuk berinvestasi kilang yang begitu besar. Maka Pertamina harus jadi trusted company (perusahaan terpercaya) sehingga orang percaya pada Pertamina.

Sesungguhnya dalam satu tahun, dua tahun ini, yang ingin kita bangun untuk Pertamina adalah bagaimana Pertamina mampu menjadi trusted company. Supaya seseorang atau sebuah organisasi bisa dipercaya, kunci suksesnya adalah efisien.

Tahun lalu atau tahun ini kami masih serius efisiensi pada aspek upstream dan midstream, yakni dalam proses pengadaan. Mulai dari pembubaran Petral, memerankan ISC (integrated supply chain) pada aspek pengadaannya, lalu efisiensi di hulu. Kemudian menghilangkan kerugian, yang selama ini "kencing" di mana-mana. Ini yang kita garap.

Apa kesulitan Pertamina untuk menjadi perusahaan energi nasional kelas dunia?

Yang pertama yang tersulit adalah bagaimana kami membangun sistem yang membuat perusahaan ini imun terhadap pengaruh pihak tertentu di luar, mungkin sebagian orang menyebut itu mafia atau tokoh tertentu dan sebagainya. Imun dalam arti Pertamina bisa berbisnis dengan siapa saja. Tetapi kepentingan terbaik Pertamina harus dijaga.

Kedua, kita bicara korporasi adalah bagaimana mempercepat investasi sehingga menjadikan Pertamina memiliki aset yang mengalahkan perusahaan lain. Menjadi yang terbesar di regional dari sisi aset.

Kalau dari sisi efisiensi sudah kami bisa buktikan lebih baik. Kekuatan kami adalah di pasar. Kekuatan Pertamina dibandingkan dengan perusahaan-perusahaan industri migas di regional adalah kekuatan pasar domestik. Kita harus bisa bersaing dengan siapa pun yang masuk ke Indonesia.

Kita sudah masuk dalam sebuah era keterbukaan persaingan. Oleh karena itu Pertamina harus menjadi perusahaan yang paling kuat dalam bersaing pasar dan terutama di Indonesia, nanti tentu saja regional. Karena 40 persen pasar di Asia Tenggara adalah Indonesia. Ini harus dipertahankan.

Pertarungan ketika kita masuk pasar adalah harga dan infrastruktur. Harga didorong oleh efisiensi.

Infrastruktur yaitu secepat mana kita membangun infrastruktur yang ada. Istilahnya boleh orang masuk ke Indonesia, tapi gunakan infrastruktur Pertamina, maka kita sudah memperlemah kekuatan lawan.

Tapi menjadi tantangan bagaimana mempercepat aset Pertamina melalui investasi atau melalui regulasi yang diterapkan pemerintah.

Intervensi luar seperti apa?

Intervensi-intervensi antara lain berupa pengaturan-pengaturan tender, sehingga kita tidak mendapatkan harga yang terbaik. Kemudian, lagi-lagi bagaimana kami tidak bisa menggunakan good corporate governance (tata kelola perusahaan yang baik), sehingga kami tidak bisa mendapatkan hasil optimum dalam proses bisnis yang ada.

Nah, pendekatannya bagaimana? Pertama tentu tetap dari sisi sumber daya manusia. Integritas manusia yang harus dibangun, dan yang kedua adalah sistem.

Bagaimana sistemnya dibangun dan harus ditetapkan standar kualitas yang dicapai. Contoh, dulu kerugian sampai mencapai katakanlah 0,4 persen, dan sekarang kami sudah dapatkan di angka 0,2 persen atau 0,18 persen. Tetap ini harus dijadikan standar baru.

Lalu tender pengadaan minyak, tidak main di harga. Mereka biasanya main di ongkos transportasi. Katakanlah sewa kapal seharusnya US$20, tapi kemudian penggunaan sampai US$30-US$40, alasannya apa? Nah ini saya kira ada sesuatu yang salah.

Standar-standar baru harus ditetapkan sebagai acuan supaya ini berkelanjutan ke depan. Manusianya kami harus bangun budaya 6C (clean, competitive, confident, customer focused, commercial dan capable), dan kontrol. Tapi manusia tidak cukup diperlukan juga sistem.

Apakah pekerjaan rumah yang harus diselesaikan di Pertamina?

Kalau dalam penugasan di sebuah perusahaan, saya melihatnya jangka panjang, meskipun nanti sampai seberapa jauh kita bisa menggarapnya. Jangka panjangnya harus ada transformasi, perusahaan mau dibawa ke mana. Harus kita bisa menemukan arah transformasi ke mana, dan jangka periodisasinya.

Periodisasinya kami bagi, adalah quick win adalah jangka pendek. Jangka menengah adalah investasi, dan jangka panjang adalah teknologi. Ini konsep dasarnya.

Jangka pendek adalah efisiensi. Aset Pertamina sepertiga Petronas, labanya 1/11 dari Petronas. Kalau aset sepertiga, dan labanya sepertiga artinya produktivitas aset ini baik. Tapi ini kenapa laba kecil? Inilah yang menjadi garapan untuk efisiensi,

Nah di sisi lain, sesungguhnya saya juga terkejut, berterimakasih kepada kawan-kawan yang ada di Pertamina. Mereka berhasil menghasilkan efisiensi dan margin lebih besar dari yang dulu saya harapkan, sehingga laba kami bisa bersaing.

Target besar perjalanan masih panjang. Awal-awal saat saya sampaikan efisiensi-efisiensi, banyak kawan-kawan Pertamina yang mempertanyakan karena tidak nyambung dengan visi world class energy company.

Efisiensi itu yang kita garap adalah biaya yang paling besar, yaitu dari pengadaan. Makanya membubarkan Petral yang menjadi titik awal untuk menggedor efisiensi, dan itu sesuai dengan arahan Presiden.

Direktur Utama PT Pertamina (Persero) Dwi Soetjipto

Apa fokus strategi Pertamina ke depan untuk dapat bersaing dengan perusahaan migas kelas dunia?

Jadi kalau perusahaan kelas dunia ya harus go internasional, kalau hebat di nasional bukan world class, karena bertarung di rumah sendiri. Apalagi sekarang kita memasuki era baru.

Memang Pertamina lebih unggul di hilir, dengan Pertamina masih memegang peran distribusi bahan bakar minyak yang paling besar di Indonesia. Tapi, jadi world class memang kita harus bisa go internasional.

Tulang punggung industri minyak adalah di hulu. Dulu ketika harga minyak tinggi di US$100 maka 90 persen keuntungan Pertamina dibangun oleh upstream, hanya 10 persen dari midstream.

Nah sekarang ketika harga minyak turun di US$30 dan rata-rata US$30-40 per barel, downstream memegang peran 70-80 persen, upstream memegang 20 persen.

Kalau Pertamina ingin jadi perusahaan world class, tulang punggungnya adalah di upstream. Siapa yang menguasai upstream maka dia akan pegang kendali di downstream.

Pertamina, sejak lahir berada di Indonesia dengan penduduk 200 juta orang, berarti konsumsinya pasti tinggi. Sekitar 40 persen konsumsi Asia Tenggara ada di Indonesia.

Kalau kita ingin world class, keduanya, hulu dan hilir, harus go internasional. Karena di Indonesia, Pertamina pasti akan tertekan di pasar, tapi kita tidak boleh tetap dalam posisi tertekan. Kita harus mencari kompensasi untuk posisi go internasional di downstream dan upstream.

Karena Indonesia cadangan migas sudah terbatas, untuk memenuhi kedaulatan energi, maka mau tidak mau harus go internasional mencari ladang-ladang migas baru di luar negeri. Kita percepat eksplorasi migas di hulu.

Jadi aturan paling dasar adalah Pertamina kalau mau investasi 100, maka sekitar 60-70 persen itu adalah untuk upstream, sedangkan sisanya adalah untuk midstream maupun downstream.

Pada saat harga minyak dunia rendah, perusahaan seperti Petronas, Exxon, BP, terpukul semua. Mereka di downstreamnya tidak kuat karena penduduk negaranya sedikit.

Kita punya anugerah konsumsi BBM yang tinggi, kita pertahankan. Jadi usaha Pertamina lebih kita arahkan untuk membangun bisnis upstream dan go internasional.

Apa saja proyek Pertamina untuk go internasional?

Untuk posisi internasional, Pertamina di 2014 bergerak di Aljazair, Irak, dan Malaysia di 2015. Pada 2016 kita ambil akuisisi perusahaan Prancis, Maurel and Prom.

Maurel and Prom memiliki aset blok migas di Amerika Latin dan Afrika. Blok produksi migas di Gabon, dan Tanzania. Selain itu punya blok eksplorasi Nigeria, Tanzania, Namibia, Myanmar, Kanada, dan Italia.

Jadi ini potensi untuk kita mengembangkan fasilitas produksi kita di luar negeri. Kalau yang sudah produksi migas di Gabon sama Tanzania, yang lain-lain masih dalam bentuk eksplorasi-eksplorasi, tapi ini akan punya potensi.

Lalu, yang kedua, kemarin kami juga sudah jalin kerja sama dengan Rosneft, perusahaan migas Rusia, untuk bisa mendapatkan wilayah kerja di sana. Lalu kemarin kami juga datang dengan Presiden Joko Widodo ke Iran. Kita mengharapkan dua blok migas di Iran.

Pada saat yang sama kita juga sedang memproses peningkatkan kapasitas upstream di Aljazair maupun Iran.

Saat ini kemampuan upstream produksi minyak dan gas Pertamina 600 ribu barel ekuivalen minyak per hari. Kita targetkan di 2025 menjadi 1,9 juta barel ekuivalen minyak per hari. Dari luar negeri kita targetkan 500 ribu barel dalam 10 tahun ke depan.

Direktur Utama PT Pertamina (Persero) Dwi Soetjipto

Bagaimana cara Pertamina mengemban tugas BBM satu harga, apakah itu memberatkan Pertamina?

Dari aspek korporasi ini ada tambahan tugas, tapi tugas Pertamina memang harus berperan mendukung pemerintah untuk BBM satu harga.

Jadi sebenarnya yang belum mendapatkan BBM satu harga di daerah-daerah terluar, terpencil dan tertinggal. Volumenya sangat kecil.

Volume Papua cuma tiga persen dari Indonesia, terluarnya itu cuma mungkin satu persen. Meskipun biaya naiknya banyak. Misalnya kalau di tempat lain BBM dijual Rp6.500, sampai di Papua Rp60 ribu, harga jadi 10 kali, tapi volumenya hanya tiga persen.

Jadi sebenarnya enggak berat-berat amat, karena secara volume kecil. Ini juga bagian strategis untuk mengembangkan sistem distribusinya Pertamina.

Jadi kalau Pertamina tadi itu cukup dengan membangun stasiun pengisian bahan bakar umum di kabupaten satu-satu, dengan begini maka memaksa Pertamina mengembangkan distribusi lebih jauh, sehingga masyarakat bisa mendapatkan harga yang terkendali.

Oleh karena itulah nanti SPBU-SPBU mini menjadi agen premium minyak solar, itu diperbanyak. Mencontoh di Rusia, SPBU Rosneft ada lima juta, SPBU Pertamina di Indonesia hanya lima ribuan.

Di luar negeri SPBU-SPBU kecil-kecil, kalau kita SPBU-nya besar-besar, sehingga investasinya menjadi mahal.

Jadi yang kita akan kembangkan adalah SPBU mini yang investasinya kecil. Mungkin dijual salah satu BBM, misalnya premium saja, atau solar saja, atau premium dan solar. Dengan demikian di daerah-daerah terdalam, swasta bisa membangun SPBU dan masyarakat tidak harus pergi terlalu jauh untuk membeli BBM.

Sekarang membanjir pengecer yang tidak resmi, makanya kita tertibkan. Boleh mendapatkan laba tetapi jangan terlalu besar, misalnya 10 persen.

Kita pun tidak menyangka di daerah-daerah terpencil seperti Papua, ada pimpinan daerah yang tidak suka dengan program BBM satu harga.

Kenapa?

Karena dia sebagai trader di situ, keuntungannya lebih besar. Kadang-kadang kita sedih juga, di daerah tertinggal seperti itu seorang pimpinan daerah tega-teganya mengambil keuntungan yang lebih besar dari rakyat. Ini terkadang menyedihkan.

Jadi tantangannya BBM bukan hanya pada Pertamina menangani biaya. Tapi, sesungguhnya di sana juga ada yang mendapatkan kenikmatan dengan selisih harga yang besar itu.

Bagaimana Anda menyeimbangkan keuangan Pertamina, agar tidak merugi?

Pertama, bagaimana menyediakan infrastruktur di sana, tidak semuanya pada aspek harga. Kemudian kedua, bagaimana kami efisiensi, kita harus efisiensi.

Saya akan gunakan seluruh infrastruktur di Pertamina untuk mengetahui kalau seandainya ada inefisiensi di berbagai tempat. Jadi ruang inefisiensi sudah sangat terbatas, dan perlu informasi yang banyak untuk mendapatkan masukan agar kita lebih efisien.

Ketiga, Pemerintah mendukung Pertamina dari sisi hulunya, jadi nantinya kalau sudah keadaan normal di level harga minyak US$50-US$60, maka bisnis upstream akan sangat membantu terhadap penugasan Pertamina di retail.

Ini sudah terbukti apa yang dilakukan pemerintah. Blok Mahakam diberikan kepada Pertamina, ONWJ (Offshore North West Java), nanti sebentar lagi kami juga mengincar Blok Sanga-Sanga dan lain-lain. Kalau itu dimiliki Pertamina, maka Pertamina akan mendapatkan kapasitas produksi migas yang lebih tinggi dan keuntungan di upstream yang lebih tinggi, nah ini yang akan kita pakai subsidi untuk rakyat.

Di masa depan, apakah Pertamina akan mampu menyusul menjadi perusahaan migas terbesar dunia selevel Shell, dan Exxon?

Ya harus punya mimpi ke sana. Jadi aspek profit nanti dibangun karena nilai aset, harga minyak dunia, perkuat di upstream dan downstream. Sesungguhnya perjalanan masih panjang to be the biggest oil company. Kita terus terang baru bangun.

 

 

 

 

 

TERKAIT
TUTUP